精益营销：设计你的最小可行性产品

营销最根本的目的是找到消费者需要解决的问题，并设计产品来满足需求。电商利用自身“便利”和“价格”上的优势抢走客户，线下传统珠宝零售店要抢回客户，就要考虑能否在“便利”和“价格”方面与电商硬碰硬？

营销最根本的目的是找到消费者需要解决的问题，然后设计产品来满足需求。

传统上，营销被定义为规划并执行创意、商品和服务构想、定价、促销与分销的流程，其目的是创造满足个人和组织目标的交易。这个定义本身没有问题，但在执行过程中，公司往往太过于注重产品，而忽视了顾客的需求。公司经常利用人口统计数据来预测需求，然后侧重于产品设计以满足公司设想中的需求。

不了解客户需要解决什么，这是中国珠宝企业普遍存在的问题。其后果是每年全球30000个新推出的消费产品投入市场，90%都失败了。如今，我们需要开启一种以客户需求为出发点的新营销思维——智慧的营销。这种新营销思维与Eric Ries提出的“精益创业”概念异曲同工，即强调在与客户的交互中不断改进产品，真正帮助客户解决问题。

什么是“智慧的营销”？

营销到底是什么？关于营销的概念，世界各地的商学院每隔几年就会更新一次。2005年，Clayton M.Christensen在《哈佛商业评论》上提出营销新定义：营销最根本的目的是找到消费者需要解决的问题，并设计产品来满足需求。笔者认为，这是营销最精华的部分，也是所谓“智慧的营销”的核心。

哈佛大学教授Theodore Levitt提出类似的观点：没人想要一把四分之一英寸的电钻，他们要的是一个四分之一英寸的洞！如果电钻厂商一心想着生产质优价廉的电钻，就错在他连竞争对手是谁都没有搞清楚；但如果他清楚顾客需要的只是一个洞，他就会知道竞争者是所有能为消费者打洞的人。这就是为什么每隔一段时间，一个行业会被另一个看似不相关行业给颠覆的原因。这里，我们首先借鉴几个外行业的案例：

案例1：

1985年，可口可乐公司耗资百万美元，经过各种调研、盲测，推出了一种新口味可乐。但是，产品仅上市三个月就因销量低迷而退市了。问题到底出在哪里？事实上，在盲测中，消费者根本难以区分可口可乐和百事可乐、甚至是超市自己出品的可乐。消费者喜欢喝可口可乐，很大部分的原因不是因为口感，而是因为喜欢可口可乐的品牌定位。

案例2：

全球公认的苹果公司，在早期也曾开发过不少失败的产品。世界上第一台掌上电脑“牛顿(Newton)”就是由苹果公司所开发的，这种掌上电脑于1994年上市，售价1500美元，功能非常多，但却因为太贵，使用起来不方便，货品根本卖不动。

案例3：

宝洁公司曾推出一款Febreze清新剂。在广告中，宝洁的宣传侧重于使用产品带来的回报：往室内空间喷两下，就可以去除烟味和宠物带来的味道。产品推出两个月，销售额远远低于预期，并开始出现下滑。为了找出原因，宝洁公司派出专业人士展开家访。在家访过程中，他们来到一户养了9只猫的人家。这家的主人自豪地反问他们：“是不是很棒？这些猫一点味道都没有！”家访人员瞬间明白了Febreze失败的原因：爱猫的人根本不觉得猫有异味，就像抽烟的人不觉得自己身上有烟味，以去除异味为诉求点，自然难以打动消费者。宝洁公司后来将这一产品定位为“清洁后的奖赏”，而不是一种新的清洁方式，即在做完清洁后，喷两下Febreze，感受它的清新香味，作为对自己劳动的回报。重新定位后，两个月内销售额翻倍，一年内销售2.3亿美元。目前它已成为最畅销的清新剂。

结论：

大部分营销失败不是由于开发不出好产品，而是由于没有真正地满足于顾客需求。那么，珠宝行业又有什么系统性的方法来锁定顾客需求呢？笔者在这里提出了这样两个方法：第一，用精益创意的思维在与客户互动中完善产品；第二：利用新技术。

“最小可行性产品”理念

“精益创业”是与传统创业模式不同的商业模式，提出者Eric Ries在《精益创业(The Lean Startup)》一书中，总结了精益创业的几大特点：强调市场测试而不是细致筹划；强调顾客反馈而不是自我直觉；强调反复设计和改进而不是前期大而全的产品研发。

这三大特点，恰好与“智慧的营销”所倡导的主旨吻合，能确保企业生产的产品符合客户实际需求，而非主观臆想。传统商业模式始于商业计划：详细描述可能的机会，需要解决的问题及该计划提出的解决方案。这个计划一般包括对收入、利润、现金流的五年预测。但事实上，只有花费大量时间和精力于产品开发和市场投入中，才能得到足够的客户反馈。

“精益创业”最核心的思想是“最小可行性产品(Minimum Viable Product)”。什么是“最小可行性产品”？简言之，就是产品雏形。将它推向市场后，根据客户反馈改进。举例说明，在珠宝行业，设计师在设计珠宝产品雏形之前，必先有其概念和预估，而在产品投放市场后，会通过客户对产品佩戴舒适、产品款式等方面针对性地进行调整，以适应珠宝潮流市场，这种产品就称之为“最小可行性产品”。

此外，汽车行业就更为典型，各大厂商经常推出概念车，并统计客户的反馈；电视行业也开始践行“最小可行性产品”——美国电视台一般会同时推出三、四档新节目，根据观众收视情况，收视率高的节目会持续播出，反响平平的节目在播放两三集后就停播了。

在传统商业模式下，大部分商业计划无法在与顾客初次接触后生存下来。正如拳王Mike Tyson所说：在自己的脸被对方打到之前，每个人都有一套方案。EricRies在《精益创业》里也指出，除了风投和以前的苏联，没人要求对未来做五年计划。大部分初创企业都不是按照原有计划发展的。那些最终成功的企业，都是经历很多次失败，不断从顾客那里学习，以适应并改进自己初始想法的。

但是，在把“最小可行性产品”推向市场的过程中，如何测试顾客的反应呢？请注意三点：尽快将珠宝产品或概念传递给顾客，以获取他们的反馈；需要了解你的目标顾客在哪里，以便有效地传递信息；传递的信息应该是真实、不加修饰的。

新技术冲击下的客户需求挖掘

受技术发展的冲击，除了根据消费者需求来设计新产品，如今很多传统行业还面临着新的问题。一方面，由于新技术的冲击，很多传统珠宝产品已不能满足顾客的原有需求。因此，寻找新的顾客需求并改进产品成为唯一的生存之道。另一方面，新技术也为珠宝企业提供了开发新产品的机会。

很多行业外实体传统厂商正在展开反击。几个典型的例子：三星在纽约开了一家展示店，只做展示，不卖产品；德国顶级家电品牌Miele在美国开了十家只展示、不销售的展示店；英国传统零售商Tesco在韩国的地铁里开了虚拟店，路人拍下商品就可直接订货，Tesco 负责送货上门。电商也意识到自身缺乏“体验”这一短板，开始反其道而行之。英国电商Ocado在购物中心的墙上开起了虚拟店。现在Ocado四分之一的销量正是来自这些虚拟店。

传统零售店正面临来自电商的强烈冲击，沦为电商的产品展示厅。人们到实体店选好珠宝产品，然后上网站购买价格更低的同款产品。线下传统珠宝零售店该如何应对新变革？珠宝作为传统零售行业，首先应分析消费者的需求。说到底，消费者的需求不外乎三点：体验、便利、价格。电商利用自身“便利”和“价格”上的优势抢走客户，线下传统珠宝零售店要抢回客户，就要考虑能否在“便利”和“价格”方面与电商硬碰硬？在“体验”上也要做得比电商更好。珠宝企业唯有适应新技术的变革，才能更好地挖掘客户需求，为自己赢得更大的市场份额。（来源：饰界营销网）